Cinque tendenze che daranno forma al lavoro ibrido nei media

La maggior parte delle organizzazioni giornalistiche stanno diventando luoghi di lavoro ibridi, come via di mezzo tra il pendolarismo in ufficio o il lavoro da casa. Una ricerca del Reuters Institute for the Study of Journalism (RISJ) ha rilevato che quasi i due terzi (61%) delle testate giornalistiche sono formalmente impegnate in una redazione ibrida: un modello di due o tre giorni in ufficio e il resto a casa. I dati si basano su un sondaggio condotto su 136 dirigenti senior del settore provenienti da 39 paesi e su una serie di interviste approfondite.

Si tratta di un calo rispetto al 79% delle organizzazioni che erano “a bordo” con l’ibrido lo scorso anno, ma l’ibrido sta ancora emergendo come direzione di viaggio per le redazioni. La differenza è che ora questo impegno fa parte delle politiche di lavoro formali.

Prima della pandemia, il pendolarismo in ufficio era la norma, anche se estenuante e costoso. Il blocco ha costretto tutti all’estremo opposto, lavorando in isolamento e perdendo il cameratismo di una redazione. Sembra che l’ibrido sia il “meglio dei due mondi”, suggerisce l’autrice e neopromossa direttrice dello sviluppo della leadership, RISJ, Federica Cherubini, nel podcast Journalism.co.uk.

Natalia Uval, caporedattore dell’uruguaiano La Diaria , ha dichiarato nel rapporto: “Penso che stiamo facendo un buon lavoro perché prendiamo le cose buone del lavoro virtuale (efficacia, puntualità, comfort) e le cose buone del faccia a faccia lavoro (interazione umana, discussioni, costruzione collettiva).”

Ibrido significa che i giornalisti possono destreggiarsi più facilmente tra le proprie responsabilità a casa. Ma le preoccupazioni al riguardo rimangono.

Produttività: un aiuto o un ostacolo?

La flessibilità si traduce in efficienza? L’ibrido offre più distrazioni che libertà? La risposta non è chiara, poiché quasi la metà (45%) afferma che la produttività non è stata né buona né cattiva. Ed è qui che le redazioni dovrebbero cercare di testare ed evolversi per trovare il punto debole per le loro operazioni giornalistiche. Prendiamo ad esempio le politiche sulla presenza in redazione. La metà delle organizzazioni ha fissato un numero minimo obbligatorio di giorni per entrare al lavoro, mentre il 29% ha un numero minimo volontario di giorni di presenza.

L’editore di notizie britannico DC Thomson ha sperimentato all’interno di due delle sue redazioni scozzesi, una con un mandato fisso e l’altra con uno flessibile. Ha utilizzato sondaggi per valutare il modo in cui le diverse politiche vengono ricevute e applicate. Non si è ancora stabilito su un modello predefinito.

Disconnessione o democratizzazione?

I leader della redazione si sentono più connessi con i loro compagni di squadra immediati a causa dell’ibrido, ma c’è una disconnessione generale tra i margini della redazione e il top management. L’isolamento del lavoro da casa è stata una delle principali preoccupazioni durante la pandemia e non è scomparsa. Un terzo degli intervistati afferma di essere preoccupato per un senso di appartenenza indebolito anche con modelli di lavoro ibridi.

Una potente contro argomentazione è che l’ambiente di lavoro virtuale ha democratizzato le chiamate di lavoro. Come spiega Cherubini: “Siamo tutti quadrati su Zoom e potresti essere un quadrato accanto all’amministratore delegato della tua azienda mentre prima potresti non aver preso quel posto nel grande incontro con l’amministratore delegato”. Tutto dipende dall’organizzazione e dalla sua cultura. Ciò che la ricerca mostra è che la pandemia ha prodotto connessioni squilibrate in tutta l’azienda. È qui che molte organizzazioni sono state proattive: circa tre quarti hanno già investito in nuove tecnologie digitali per riunioni ibride e metà hanno riprogettato lo spazio ufficio per accogliere il lavoro ibrido.

Il peso della leadership

La pandemia, in generale, ha posto maggiore enfasi sulla salute mentale, l’equilibrio tra lavoro e vita privata e la soddisfazione sul lavoro, fino a incoraggiare le persone a seguire la tendenza della “smissione silenziosa” (adempiendo al minimo degli obblighi contrattuali).

Il presenzialismo sarebbe il contrario, definito come presentarsi al lavoro anche quando non ci si sente fisicamente o mentalmente all’altezza del compito. Sarebbe un errore pensare che questo non sia stato portato avanti nel mondo del lavoro ibrido.

“Un modo per dimostrare che stai lavorando è avere un punto verde su Slack”, afferma Cherubini. La domanda per i leader della redazione è questa: come si misurano il lavoro e il successo in questo nuovo mondo? Le sfide per implementare senza problemi l’ibrido sono in ultima analisi gestionali.

Cherubini cita un articolo dell’Harvard Business Review sul dilemma performance-compassion che grava sui manager: sono intrappolati tra soddisfare le richieste dall’alto, il tutto assorbendo la pressione e proteggendo quelli sotto di loro. L’effetto a catena è quello del burnout nei leader delle redazioni.

Sviluppare le prossime stelle

È un mito che il lavoro flessibile e ibrido ostacoli la crescita del personale giovane. Il percorso ben battuto nelle redazioni è rivolgersi a colleghi esperti per un consiglio o “imparare per osmosi” quando le notizie si stanno svolgendo in tempo reale. Questo è molto più difficile da ottenere quando sei connesso da lontano. Tuttavia, le redazioni sono state in grado di compensare fornendo tutoraggio, apprendimento o programmi di sviluppo a distanza. Questo è utile anche per i giornalisti più anziani che cercano di acquisire nuove competenze.

È anche più difficile da applicare a distanza, poiché può rapidamente diventare una giustificazione del personale e delle risorse ed essere sproporzionatamente più difficile per il personale junior con configurazioni di lavoro meno convenienti a casa. Forse la risposta sta nell’incentivare il personale a entrare, sia specificamente per i giorni di apprendimento o più eventi sociali, come i giorni della pizza. La giuria è qui fuori, poiché il 39% delle redazioni afferma di stare lottando per convincere il personale a entrare, e il 38% afferma di no.

Un vantaggio competitivo?

Il vantaggio dell’ibrido è che promette una maggiore diversità di assunzioni nei dipartimenti editoriali e soprattutto quando si tratta di assumere al di fuori dell’immediato mandato geografico. Per le organizzazioni metropolitane, possiamo assumere candidati che non possono permettersi o non vogliono vivere nelle grandi città. Per ora, offrire un lavoro ibrido è ancora solo un vantaggio competitivo durante le assunzioni. Ma ciò potrebbe cambiare man mano che l’ibrido diventa più comune. La probabilità è che l’ibrido diventi meno un vantaggio e più un’aspettativa.

Per il 17% delle organizzazioni attualmente incapaci di adattarsi o incerte su come implementare l’ibrido, o per il 20% che desidera in gran parte tornare allo status quo dell’ufficio dalle nove alle cinque, perderanno i migliori talenti? Ciò varia davvero nelle diverse parti del mondo, dove ci sono culture diverse intorno alla flessibilità del lavoro, o dove potrebbe essere necessario coinvolgere i sindacati per rinegoziare i contratti. L’apporto di Cherubini dalla ricerca è questo: valuta quale regola stai scegliendo e perché. Comunica al tuo staff perché è stata presa questa decisione e cosa ci guadagna.

Lo scenario peggiore possibile è costringere le persone a tornare a sedersi su Zoom tutto il giorno perché hanno due colleghi di persona e quattro online. Allora perché hanno fatto il pendolare se avresti avuto lo stesso giorno a casa?”

Fonte Journalism.co.uk

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